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YSC数控刀柄

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寻找缺失的德国“工匠精神”  

2016-01-05 10:48:06|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在世界500强中,虽然大的德国企业不多,但至少有1000个细分市场的隐形冠军是德国企业。除此之外,最值得注意的是, “德国制造”拥有无数个百年老店,秉承着一以贯之的传统,从优秀到卓越,成为基业长青的典范。例如1731年成立的双立人公司,最初推出了“双立人品牌” 厨具和刀具以及各式西餐餐具,后又逐步延伸至不锈钢桌面产品、军刀和美甲产品等,成为制造优质不锈钢制品的行业领导与先锋。


那就让我们来了解下德国制造背后的“工匠精神”。

揭秘一:面对热火朝天的天朝互联网思维,德国企业为什么不热炒?

以保时捷为例。三条立本哲学:
一 是品质精神。这里组装一部车只需9小时,后序检测调适需要5天,出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需3个月,有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需 求旺盛,但该企业并不急于扩张。保时捷共有7500组装工人,6500研发和服务人员,可见研发和服务在该企业的重要性。

为 保障品质,保时捷除玻璃和发动机外,均为手工组装。挡风玻璃过于沉重,机器人操作更精准严实,而发动机拧螺丝较单调费力,也由机器手代劳。而其它工序均为 手工组装。所谓工业4.0的优势,表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂,工人负责组装,机器人负责搬运,全场通过WIFI遥控和联络,井然有序。 好的工人永远比机器人更精准,更有灵活性。这就是制品与艺术品的区别。

二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏:从来未有所谓淡季,即便金融危机时也不淡。介绍人员的解释是,保时捷的需求是不会受金融危机影响的,因为这个群体不差钱。

由于受厂房限制,又处于市区,保时捷每天只能生产200辆车,年产不过6万辆,仅二三百亿元的产值,和其他汽车巨头动辄上千亿产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班,与其说是德国家族企业的特点,不如说是德国企业的普遍特点。

三是精益精神。虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂,但是技术含量最高的发动机,以及整车的组装,都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺(know-how)是核心竞争力。


德国工匠精神


德 国制造之所以能成为品质标志,除德国人动手能力强、讲究精益精神外,技工教育是关键。德国实行双向教育,学生们在初中开始分流,大部分去了职业技术学校。 在德国,熟练工人很抢手,由于这方面短缺不得不到南欧进口技工,高级蓝领也比普通白领收入高,企业领导人也经常从蓝领中提拔。

保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制,这样技艺(know-how)被传承下去;而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地,仍凭互联网的风口不曾动摇。

所谓互联网思维不过是手段,最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。

揭秘二:德国企业为什么不热衷于上市?

德国咨询公司Berlin Partner 国际事务负责人Thomas Einsfelder给出的答案是:“因为德国的股市不发达。”

Einsfelder 解释说,德国98%都是中小企业,因为德国的股市不发达(全德国不过800家上市公司),他们很难在把公司做好之后立刻拿去上市,圈钱退出,因而不得不做 更为长远的发展规划。而这些中型企业中,有很多都是家族企业,他们比较“一根筋”,信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要,因此他们 不会纯粹追求利润,也不擅长资本运作,更是从来没想过上市。而这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过,也正因为资本市场不发达,许多德国企业,尤其是 家族企业,都会老老实实地把产品做到最好,把管理做到最好,反而让德国的实体经济变得特别强大。”

目 前,对中国企业影响最大的可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主,做快做大,上市扩张,以尽快占领更多市场份额为目的,手段是价 格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式,与其家族企业和民族性高度相关,本份、执着、技术控、完美主义,区别于美国的高速扩展模式、上市模式,因 此日德鲜有超级互联网公司诞生。

美国模式对中国企业影响甚巨。集中的表现就是“唯上市论”,导致的隐忧正在成为问题。好像一上市,企业的问题就一了百了。对照当前上市的浮躁之风,日德家族企业步步为营的作法更有借鉴意义。

德国企业为什么不热衷于上市?因为德国企业中92%都是家族企业,有些是业界翘楚,有些是“隐形冠军”,比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。

上市重要,还是将企业打造成命运共同体重要?金钱能长久维持一个命运共同体吗?钱聚人(心)散的现象在中国企业中并不鲜见。


揭秘三:德国制造为什么能行销全球?

德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲,是德国制造“+互联网”,而不是“互联网+”。工业4.0首先要求你的2.0、3.0要扎实,扎实的工业基础,扎实的企业制度,扎实的技工队伍。


德国制造


“德 国制造”成为了质量和信誉的代名词,其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到上世纪初,“德国制造”仍是以山寨别国为名,而今天德国的机 械、化工、电器、光学,直到厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品,这一逆袭过程中品质主义和工匠精神功不可没,家族企业的传承不可或缺。

疯狂的股市,最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升,也要回到企业竞争力的基本面上来。中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观,这个基本面就是中国制造的智能化和精益化——其中,品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。

揭秘四:德国对中国家族企业的启示?

德国以家族企业为主,但只有10%的家族企业能传至第四代。看来,在德国“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来也是相当可观的。

德国家族企业也讲求家道家风的传承的重要性。各知名家族企业都建有自身博物馆。精诚的员工是企业“做久”的另一重要元素。企业竞争力来自为客户创造的价值。谁创造的价值?是员工。你不妨将员工当内部客户善加对待,小心呵护。

对 于尚年轻的中国家族企业而言,面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度,中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好 自己的家族,这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在,事业不在二代,或许可以在三代、四代有“真命天子”出。当然,首先要保障财富安全,否则一切无 从谈起。


“工 匠精神”是低调的,耐得住寂寞的,是不哗众取宠的,是冷眼旁观的,是忠于内心的。。所谓“工匠精神”的核心是:不仅仅是把工作当作赚钱的工具,而是树立一 种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。在众多的日本企业中,“工匠精神”在企业领导人与员工之间形成了一种文化与思想上的共 同价值观,并由此培育出企业的内生动力。


工匠

在这个“商人精神”横行的年代。个人和企业都面临巨大的生存挑战。比如一些以山寨产品为主的企业,在外部环境好的时候,企业可以生存,一但外部环境变的恶劣,企业很容易马上倒闭。


企 业的核心因素是人,而脱离了这种困境的途径是培养企业的“工匠精神”。工匠不断雕琢自己的产品,不断改善自己的工艺,他们在享受产品在手里升华的过程。其 他企业热衷于“圈钱—做死某款产品—出新品—圈钱”。而打造“工匠精神”的企业却在从另一方面满足自己的精神需求,看着自己的产品在不断改进、不断完善, 最终以一种符合自己严格要求的形式存在。

工匠用工作获得金钱,但工匠不为钱工作。一个人所做的工作是他人生态度的表现,一生的职业就是他志向的表示、理想的所在。

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